前言：当你在项目、谈判或竞争中一味“按原定范围办”，你可能以为是在控制风险；但在对手眼里，这恰恰是最好利用的规律。对手默认你不会改变，于是围绕你的边界布置策略、设锚、抢先迭代。识别并打破这种模式，往往是反败为胜的起点。

什么是“范围惯性” 范围惯性是指组织或个人在既定边界（目标、受众、功能、渠道）内持续运作的倾向，即使外部条件已明显变化也不主动调整。它常由现状偏好、沉没成本、流程债务与考核机制共同驱动，使“范围管理”不再是优化，而成了无形的约束。结果是：竞争者以你当前范围为参照设计战术，利用你的可预期性降低自己的不确定。

为什么对手默认你不会改变

• 谈判中，锚定效应和议程设置让你在对方划定的范围内回应；对手预设你只会在价格、条款细节上微调，而不会重构问题。
• 市场竞争里，对手依据你的产品路线与KPI判断你短期不可能扩线或换道，于是提前卡位增量场景。
• 运营层面，流程与审批链条让“改变范围”的代价在你这边看似更高，对手自然押注你维持现状。

典型信号

• 讨论总以“原方案”为中心，反对改变的理由主要是“来不及”“不在范围内”。
• 绩效指标只度量既有边界内的效率，缺少对新机会的追踪。
• 估算改变成本时习惯性夸大，而对不改变的隐形损失缺乏量化。

案例 某SaaS团队锁定中小企业市场多年，路线上明确“功能轻、交付快”。竞争对手观察到其范围惯性后，迅速推出面向中型客户的合规模块，并以顾问式交付切入。原团队认为“这不在范围内”，延迟响应一个季度，结果核心客户向上迁移被对手截走，获客成本攀升。最终他们设立“变化预算”，试点一个合规模块与新交付模型，用六周验证，才重新夺回增量。

谈判中亦然：供应商以“只改交期不动规格”为锚，你若仍在锚内讨价，只能做小幅折让。重构问题——例如将范围从单一规格扩展为“总拥有成本”，引入质保、备件与服务级别协议，常能打破对手的预期并重新定价。

如何打破范围惯性

• 先定义可变边界：把“哪些能变、何时能变、在何种触发条件下变”写入方案，而非默认为固定。
• 设“变化预算”与决策节拍：每季度留出10–15%的资源试错，月度复盘评估是否扩大或收缩范围。
• 双轨指标：既度量当前效率，又以探索型KPI跟踪新场景的学习速度与验证里程碑。
• 问题重构：在谈判与策略会上，先问“我们要解决的核心代价/价值是什么”，再决定边界；避免在既定范围内做局部最优。
• 预期管理：对外明确“我们会根据信号调整范围”的原则，用公开的变更门槛与节奏让对手感到不可预期，从源头降低被锚的风险。

*当你把范围设计成可调的策略变量，而非不可触碰的红线，对手就不再能默认你不会改变。*这不仅提升灵活性，更把主动权从对手的锚与界定中夺回到你的手里。